从东欧街头向越南同胞兜售方便面的创业者，到掌舵越南顶尖消费集团、跻身国际亿万富豪榜的企业家，阮登光（Nguyen Dang Quang）的奋斗轨迹，与马山集团（Masan Group）从"小作坊"到"越南骄傲"的成长史深度绑定。

阮登光（Nguyen Dang Quang）以"精准洞察本土需求"为罗盘，以"敢闯敢拼、韧性破局"为船桨，在 30 余年商海中，把马山集团（Masan Group）打造成覆盖食品、零售、金融的商业帝国，更用"以消费者为核心"的理念，重塑了越南现代消费市场的格局。

2026 年 4 月，在纪念集团创业 30 周年的股东大会上，阮登光（Nguyen Dang Quang）说："今天，是我等待了 30 年的日子。"

这时的马山集团（Masan Group），零售网络已覆盖越南 90% 以上的省份，2026 年一季度净利润同比翻倍、创下历史新高。

傲多可®商机网（Aodok.com）结合马山集团（Masan Group）官方资料与最新业绩，重新梳理了阮登光（Nguyen Dang Quang）的创业历程与商业逻辑，供关注越南消费市场的朋友们参考。

（本文汇率基准：1 美元≈7.1 元人民币，1 元人民币≈3500 越南盾，2026 年 10 月）

一、阮登光（Nguyen Dang Quang）东欧创业练出打拼底色（1990年代）

阮登光（Nguyen Dang Quang）的商业敏锐度，早在东欧留学期间便已显现。

他 1963 年出生于越南广治省（Quang Tri），在俄罗斯普列汉诺夫国民经济大学（Plekhanov Russian University of Economics）攻读工商管理硕士（MBA），后获得白俄罗斯国家科学院（National Academy of Sciences of Belarus）技术科学博士学位。

留学期间，阮登光（Nguyen Dang Quang）精准捕捉到一个被忽视的市场痛点：

居住在俄罗斯的越南侨民对"家乡味道"存在刚需，而彼时正处于经济转型期的俄罗斯，方便面在当地越南社群中供应稀缺。

阮登光（Nguyen Dang Quang）没有犹豫，从最小可行的业务起步。

他先是走街串巷，亲自上门向俄罗斯的越南家庭推销方便面，用熟人式沟通积累第一批客户，硬生生打开从 0 到 1 的市场缺口。

贸易模式验证成功后，他顶住资金有限、供应链不稳定的压力，果断投资建设方便面工厂，实现每月 3000 万包的产能飞跃，把单一贸易升级为"生产加销售"的产业链模式。

随后，他又把业务延伸至黄豆、鱼类加工和辣椒酱生产，在东欧市场完成了民生食品矩阵的初步探索。

1996 年，阮登光（Nguyen Dang Quang）回到越南，在胡志明市创立马山消费（Masan Consumer）前身，并于 2000 年把经营重心全面转向国内市场。

这段东欧经历留下的不只是第一桶金，更是一条刻进阮登光（Nguyen Dang Quang）骨子里的认知：

本土需求决定产品生死。先做贸易摸清市场，再投产能锁定规模，这套打法后来成为他布局越南市场的底层方法。

二、阮登光（Nguyen Dang Quang）越南本土扎根敲开国民消费市场（2002年 - 2009年）

回到越南后，阮登光（Nguyen Dang Quang）没有盲目铺开，而是聚焦越南家庭最核心的饮食需求，用一款产品打响名号。

2002 年，马山消费（Masan Consumer）向越南市场推出国民级调味品品牌金苏（CHIN-SU），首款主打产品为辣椒酱。

阮登光（Nguyen Dang Quang）深知调味品是越南厨房的刚需中的刚需，但当时市场要么是高价进口货，要么是品质参差不齐的小作坊产品。

金苏（CHIN-SU）抓住这一矛盾，坚持本土工艺加亲民定价：从原料筛选到酿造流程，贴合越南传统口味；定价瞄准普通家庭消费能力，避开高端化陷阱。

产品一经上市便引爆市场，据凯度消费者指数（Kantar Worldpanel）数据，如今超过 98% 的越南家庭拥有至少一件马山消费（Masan Consumer）产品，马山从陌生品牌变成了家门口的民生标签。

阮登光（Nguyen Dang Quang）同时清楚，要让企业走得更远，必须摆脱小作坊思维。

2004 年 11 月，他牵头注册上市主体马山航运股份公司（Ma San Shipping Corporation），推动家族式运营向规范化管理转型。

2009 年 8 月，公司更名为马山集团股份公司（Ma San Group Corporation），统一品牌身份。

2009 年 11 月 5 日，马山集团（Masan Group）在胡志明市证券交易所上市（股票代码：MSN），募集资金超过 1 亿美元。

上市这一步，既是融资，更是组织升级。

阮登光（Nguyen Dang Quang）用持续盈利的业务数据和清晰的本土化战略，克服了越南资本市场对快消企业的认知偏差，标志着马山集团（Masan Group）从区域企业向现代化集团的跨越。

三、多元化扩张：构建消费生态（2010 年 - 2020 年）

上市后的马山集团（Masan Group），进入多元化扩张与抗风险能力建设阶段。

阮登光（Nguyen Dang Quang）始终坚持以消费者需求为导向、不盲目跟风赛道，在多个关键节点展现出韧性破局的企业家魄力。

1、抵御猪肉危机：向上游要主动权

2016 年至 2017 年，中国加强边境管控并暂停进口越南猪肉，越南生猪价格暴跌。

马山集团（Masan Group）的肉类业务遭遇有史以来最严重的危机，2017 年前九个月综合收入同比下降 9%（至 27.5 万亿越南盾，约合 78.6 亿元人民币）。

面对困境，阮登光（Nguyen Dang Quang）没有收缩业务，反而逆向布局：

投资 1.2 万亿越南盾（约合 3.4 亿元人民币，约 4800 万美元）建设越南规模最大的清洁养猪场之一，2016 年 11 月在义安省（Nghe An）动工，完成饲料、养殖、食品（3F）一体化模型。

同时推动猪肉产品向香肠、预制菜等深加工转型，减少对生鲜猪肉的依赖。

2018 年市场恢复后，马山集团（Masan Group）凭借提前布局的产能快速反弹，股价在六个月内翻倍。

这场危机没有打垮马山，反而让肉类业务成为越南家庭的首选肉类合作伙伴。

阮登光（Nguyen Dang Quang）用行动验证了一个判断：危机不是退缩的理由，而是逆势布局的窗口，把供应链的主动权握在自己手里，才能穿越周期。

2、资本合作：用开放链接全球资源

阮登光（Nguyen Dang Quang）深知单打独斗难成规模，多次引入国际资本助力扩张。

2011 年，科尔伯格-克拉维斯-罗伯茨（KKR）投资 1.59 亿美元（约合 11.3 亿元人民币）支持马山消费（Masan Consumer）业务升级，是当时越南最大的私募股权交易之一。

2017 年 4 月，科尔伯格-克拉维斯-罗伯茨（KKR）再投 2.5 亿美元（约合 17.8 亿元人民币）入股马山肉类平台；2018 年 10 月，韩国埃斯凯集团（SK Group）投资约 4.7 亿美元（约合 33.4 亿元人民币），成为马山集团（Masan Group）最大外国股东。

2023 年 10 月，贝恩资本（Bain Capital）宣布对马山集团（Masan Group）进行至少 2 亿美元的股权投资，这是该机构在越南的首笔投资，2023 年 12 月扩大至 2.5 亿美元（约合 17.8 亿元人民币），并于 2024 年 4 月完成。

这些合作并非单纯融资，而是借外力补短板。通过与国际资本绑定，马山集团（Masan Group）不仅获得资金，更引入先进的管理经验与技术，为国际化布局铺路。

3、零售闭环：从卖产品到经营场景

2019 年 12 月，阮登光（Nguyen Dang Quang）做出一个震动越南商界的决定：

与温纳集团（Vingroup）完成换股合并，把马山消费（Masan Consumer）与温商务（VinCommerce）、温农业（VinEco）整合为统一实体，马山集团（Masan Group）持有 70% 股权。

这一操作背后，是他对消费者触达的深刻理解：

要让马山的产品更便捷地抵达用户，必须掌控零售渠道。合并完成后，马山集团（Masan Group）获得越南成熟的线下零售网络，结合线上平台，构建起生产端加渠道端的生态闭环，巩固了越南现代零售第一平台温商务（WinCommerce）的地位。

2021 年 4 月，阿里巴巴（Alibaba）与霸菱亚洲投资基金（Baring Private Equity Asia）以 4 亿美元（约合 28.4 亿元人民币）入股皇冠公司（The CrownX，马山消费零售整合平台），投前估值达到 69 亿美元。

正如阮登光（Nguyen Dang Quang）在股东会上所说：马山集团（Masan Group）的征程即消费者的征程，而渠道是连接征程的关键桥梁。

四、战略升维：以长期主义锚定未来（2021 年至今）

步入成熟期的马山集团（Masan Group），面临全球经济波动与行业竞争加剧的挑战，但阮登光（Nguyen Dang Quang）始终保持不满足于现状、持续拼新赛道的清醒，把战略重心从规模扩张转向质量提升与生态优化。

1、万物消费互联（Consumer of Things）：用科技链接消费

数字化转型的布局，从 2021 年便已启动。

2021 年 9 月，马山集团（Masan Group）收购移动虚拟运营商瑞迪（Reddi）70% 股份，为生活之点（Point of Life）生态积累电信数据入口。

2021 年至 2022 年，又分步收购越南茶咖品牌富隆（Phuc Long）股权至 85%，补齐饮品场景。

在金融科技层面，2022 年 4 月，马山集团（Masan Group）投资 6500 万美元（约合 4.6 亿元人民币），收购越南金融科技公司信托社交股份公司（Trusting Social JSC）25% 股份。

2023 年 2 月，其子公司夏尔巴公司（The Sherpa Company）获得境外投资登记证书，对新加坡信托智科（Trust IQ）的投资增至最多 1.05 亿美元（约合 7.5 亿元人民币），把人工智能（AI）评分能力接入零售会员体系，为消费者预审批信用卡和融资方案。

2023 年 4 月，在马山集团（Masan Group）年度股东大会上，阮登光（Nguyen Dang Quang）正式提出万物消费互联（Consumer of Things）战略：

技术不会改变消费品的核心价值，但能让消费者的体验更优。其核心是通过数字化、智能化手段，打通产品研发、生产、销售、售后的全链路。

2、财务优化：为未来轻装上阵

2025 年 1 月，马山集团（Masan Group）完成 6.5 亿美元（约合 46.2 亿元人民币）贷款再融资，将还款期限延长 2 年至 2030 年，贷款利率降低最多 85 个基点，显著压降财务成本、优化现金流结构。

2026 年，财务动作继续：9 月，马山集团（Masan Group）同意通过旗下子公司向美国埃尔美特集团（The Elmet Group）转让最多 5% 的马山高科技材料（Masan High-Tech Materials，MSR）流通股。

10 月，其 100% 子公司登记回购最多 7300 万股马山消费股份公司（Masan Consumer，MCH）股票（约占流通股 5.6%），涉资约 4 亿美元（约合 28.4 亿元人民币），释放子公司价值并强化资本市场定位。

3、锚定越南沃尔玛：打造国民消费标杆

2021 年，在庆祝集团成立 25 周年的股东会上（选址越南最高峰番西邦峰（Fansipan），象征攀登行业顶峰的愿景），阮登光（Nguyen Dang Quang）明确提出：

未来 5 年，马山要服务 3000 万至 5000 万越南消费者，成为越南的沃尔玛。路径是让消费者购买必需品节省 5% 至 10% 开支，让生产商和农民增加 5% 至 10% 收入，让零售加盟商提升 5% 至 10% 利润。

2026 年 4 月 24 日在胡志明市，马山集团（Masan Group）举行 30 周年股东大会，主题为大连接（The Great Connectivity）。业绩印证了战略的成效：

2026 年一季度净利润创历史新高、同比翻倍；据公司披露，2026 年上半年预计营收 51.5 万亿越南盾（约合 147.1 亿元人民币），同比增长 38%，净利润 4.6 万亿越南盾（约合 13.1 亿元人民币），同比增长 76%。

据晨星（Morningstar）2026 年 10 月 7 日数据，马山集团（Masan Group，股票代码：MSN）最新股价为 75,200 越南盾（约合 21.5 元人民币），市值约 109 万亿越南盾（约合 311.5 亿元人民币）。

五、结语：打拼精神与本土情怀的融合

从东欧的开拓者，到越南商业的领军者，阮登光（Nguyen Dang Quang）的传奇，本质是打拼精神与本土情怀的深度融合。

他敢闯敢拼，在危机中逆向布局，在机遇前果断出手；他深耕本土，始终把越南消费者的需求放在首位，让马山集团（Masan Group）从卖产品变成为国民创造更好生活的载体。

如今，马山集团（Masan Group）已是越南市值领先的消费集团。

据《福布斯》（Forbes）2026 年 9 月实时富豪榜，阮登光（Nguyen Dang Quang）资产约 10.2 亿美元（约合 72.4 亿元人民币），继续跻身全球亿万富豪之列。

但阮登光（Nguyen Dang Quang）始终保持着创业者的初心：马山的每一步，都是跟着消费者的脚步走。我们的成功，从来不是因为幸运，而是因为始终和越南人站在一起。

这份以消费者为核心的坚守，这份敢拼敢闯、韧性破局的精神，正是阮登光（Nguyen Dang Quang）铸就马山集团（Masan Group）商业传奇的核心密码，也让他成为越南企业家精神的最佳代言人。

傲多可®（Aodok.com）独家点评

把企业的边界放在消费者的需求里，把竞争的答案写在供应链的深处。

1、先贸易后制造，用最小试错撬动重资产

阮登光（Nguyen Dang Quang）的创业路径值得借鉴：先做贸易验证需求，再投产能锁定规模。

东欧卖方便面试出了市场，回国建厂才有底气；猪肉危机中也是先看清刚需，才敢逆势建养猪场。

轻资产试错、重资产突破，是他控制风险的核心方法。

2、危机是逆向布局的窗口

2016 年至 2017 年猪肉危机时，多数同行收缩观望，马山集团（Masan Group）却砸下重金建厂、做深加工，最终在 2018 年市场回暖时吃到最大红利。

危机中拼的不是忍耐，而是判断力和现金流。

3、对中国企业出海越南的启示

马山集团（Masan Group）证明了两件事：

一是本土化不是把产品卖到本地，而是把供应链、渠道和场景都长在本地；

二是消费生意最终是生态生意，谁掌握了从工厂到货架到会员的闭环，谁就掌握了定价权和复购率。

中资企业进入越南，与其单点突破，不如学马山，用生态思维构建长期壁垒。

【骄傲人生 ＆ 更多可能】

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主营业务：消费品、零售、肉制品、高科技材料与消费科技生态